Οι αόρατες τοξικές συμπεριφορές στις επιστήμες υγείας – Μέρος 2
11 Αυγούστου 2026
Της Μαρίας Αντωνιάδου
Αναπληρώτρια Καθηγήτρια Οδοντιατρικής Επαγγελματικής Πρακτικής Οδοντιατρική Σχολή, Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών |
Οδοντίατρος | Πανεπιστημιακός | Ερευνήτρια | Συγγραφέας | Ακαδημαϊκή και Επιστημονική Υπεύθυνη Προγραμμάτων Συνεχιζόμενης Εκπαίδευσης
Από το gaslighting στην ψυχολογική ασφάλεια: Πως χτίζεται ένα υγιές οδοντιατρείο
Στο πρώτο μέρος αυτής της σειράς εξετάσαμε τι είναι —και κυρίως τι δεν είναι— το workplace gaslighting. Είδαμε ότι δεν πρόκειται για μια απλή διαφωνία, μια αυστηρή παρατήρηση ή μια δύσκολη επαγγελματική σχέση, αλλά για ένα επαναλαμβανόμενο μοτίβο επικοινωνίας που μπορεί σταδιακά να οδηγήσει έναν άνθρωπο να αμφισβητεί τη μνήμη, την αντίληψη και την επαγγελματική του κρίση (Abramson, 2014; Sweet, 2019; Kukreja & Pandey, 2023).
Η αναγνώριση, όμως, είναι μόνο το πρώτο βήμα.
Το επόμενο -και ίσως σημαντικότερο- ερώτημα δεν είναι μόνο:
«Υπάρχει gaslighting στο οδοντιατρείο μου;»
Αλλά:
«Τι υπάρχει στον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί η ομάδα μου που μπορεί να επιτρέπει σε τέτοιες συμπεριφορές να εμφανίζονται, να ενισχύονται ή να παραμένουν χωρίς να αντιμετωπίζονται;»
Αυτή η μετατόπιση αλλάζει ουσιαστικά τη συζήτηση. Αντί να αναζητούμε αποκλειστικά τον «δύσκολο», «τοξικό» ή «χειριστικό» άνθρωπο, εξετάζουμε το ίδιο το εργασιακό σύστημα: πώς ασκείται η εξουσία, πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις, πώς διορθώνονται τα λάθη, πώς δίνεται η ανατροφοδότηση και —κυρίως— αν οι άνθρωποι αισθάνονται αρκετά ασφαλείς ώστε να μιλήσουν όταν κάτι δεν λειτουργεί.
Γιατί μια υγιής επαγγελματική κουλτούρα δεν δημιουργείται από την απουσία συγκρούσεων.
Δημιουργείται από τον τρόπο με τον οποίο μια ομάδα διαχειρίζεται τις συγκρούσεις όταν αυτές εμφανίζονται.
Από το ατομικό πρόβλημα στο οργανωσιακό περιβάλλον
Η σύγχρονη προσέγγιση του workplace gaslighting στρέφει ολοένα περισσότερο την προσοχή στις σχέσεις ισχύος και στο οργανωσιακό πλαίσιο μέσα στο οποίο εκδηλώνεται. Το φαινόμενο δεν αναπτύσσεται σε κοινωνικό κενό. Η ιεραρχία, η εξάρτηση από αξιολογήσεις, η περιορισμένη δυνατότητα αμφισβήτησης αποφάσεων και η απουσία ασφαλών μηχανισμών ανατροφοδότησης μπορούν να επηρεάσουν το κατά πόσο μια δυσλειτουργική συμπεριφορά θα αμφισβητηθεί ή θα παγιωθεί (Sweet, 2019; Popat & Pandey, 2026).
Αυτό έχει ιδιαίτερη σημασία στις δομές υγείας.
Η ιεραρχία είναι απαραίτητη. Οι ρόλοι δεν είναι —και δεν πρέπει να είναι— όλοι ίδιοι. Κάποιος έχει την κλινική ευθύνη, κάποιος διοικεί, κάποιος εκπαιδεύεται, κάποιος αξιολογεί και κάποιος λαμβάνει την τελική απόφαση.
Το πρόβλημα, επομένως, δεν είναι η ύπαρξη εξουσίας.
Το ερώτημα είναι πώς ασκείται.
Σε μια λειτουργική ομάδα, η θέση ευθύνης συνοδεύεται από λογοδοσία. Σε μια δυσλειτουργική ομάδα, η εξουσία μπορεί να μετατραπεί σε ασυλία από την αμφισβήτηση.
Και αυτή είναι μια κρίσιμη διαφορά.
Η ψυχολογική ασφάλεια δεν σημαίνει «να είμαστε όλοι ευγενικοί»
Ο όρος psychological safety χρησιμοποιείται επίσης όλο και συχνότερα — και συχνά παρερμηνεύεται.
Η ψυχολογική ασφάλεια δεν σημαίνει ότι όλοι συμφωνούν μεταξύ τους. Δεν σημαίνει απουσία απαιτήσεων, χαμηλά standards ή αποφυγή των δύσκολων συζητήσεων.
Η Edmondson όρισε την ψυχολογική ασφάλεια ως την κοινή πεποίθηση των μελών μιας ομάδας ότι το περιβάλλον είναι ασφαλές για την ανάληψη διαπροσωπικού ρίσκου: να κάνει κάποιος μια ερώτηση, να εκφράσει αμφιβολία, να παραδεχθεί ένα λάθος, να ζητήσει βοήθεια ή να διαφωνήσει χωρίς να φοβάται ότι θα γελοιοποιηθεί, θα ταπεινωθεί ή θα τιμωρηθεί γι' αυτό (Edmondson, 1999).
Στις υπηρεσίες υγείας αυτή η έννοια αποκτά ακόμη μεγαλύτερη σημασία.
Ένας βοηθός πρέπει να μπορεί να πει «νομίζω ότι κάτι λείπει από την προετοιμασία».
Ένας νεότερος οδοντίατρος πρέπει να μπορεί να ρωτήσει «μήπως θα έπρεπε να επανεξετάσουμε αυτή την επιλογή;».
Ένα μέλος της ομάδας πρέπει να μπορεί να πει «δεν κατάλαβα την οδηγία» χωρίς να αισθανθεί ανεπαρκές.
Και ο ίδιος ο επικεφαλής πρέπει να μπορεί να πει:
«Έκανα λάθος. Ας το διορθώσουμε.»
Αυτές οι φράσεις δεν αποτελούν ένδειξη αδύναμης ηγεσίας.
Αποτελούν ένδειξη μιας ομάδας που μπορεί να μαθαίνει.
Όταν οι άνθρωποι σταματούν να μιλούν
Το αντίθετο της ψυχολογικής ασφάλειας δεν είναι απλώς η κακή διάθεση. Είναι συχνά η σιωπή.
Σε ένα περιβάλλον όπου οι ερωτήσεις αντιμετωπίζονται ως ανεπάρκεια, η διαφωνία ως απειλή και η αναφορά ενός προβλήματος ως προσωπική επίθεση, οι άνθρωποι μαθαίνουν σταδιακά να μην μιλούν.
Και αυτό μπορεί να είναι ιδιαίτερα επικίνδυνο στις υπηρεσίες υγείας.
Η έρευνα για την ψυχολογική ασφάλεια έχει δείξει τη σημασία της για τη μάθηση, την επικοινωνία και τη δυνατότητα των εργαζομένων να εκφράζουν προβληματισμούς ή να αναφέρουν λάθη (Edmondson, 1999; O’Donovan & McAuliffe, 2020).
Το παράδοξο είναι ότι ένας οργανισμός μπορεί εξωτερικά να φαίνεται ήρεμος, επειδή «κανείς δεν διαμαρτύρεται».
Αλλά η απουσία διαφωνίας δεν αποτελεί πάντα ένδειξη υγείας.
Μερικές φορές αποτελεί ένδειξη ότι οι άνθρωποι έχουν μάθει πως δεν έχει νόημα να μιλούν.
Από τη χειριστική επικοινωνία στην ηγετική επικοινωνία
Η διαφορά ανάμεσα σε μια δυσλειτουργική και μια υγιή ομάδα γίνεται ιδιαίτερα εμφανής στον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζονται τα δύσκολα περιστατικά.
Όταν υπάρχει λάθος, μια χειριστική επικοινωνία μπορεί να ξεκινήσει με το:
«Πάλι εσύ το έκανες λάθος.»
Η ηγετική επικοινωνία ξεκινά διαφορετικά:
«Ας δούμε τι συνέβη και πού χάλασε η διαδικασία.»
Όταν υπάρχει διαφωνία, αντί για το «δεν καταλαβαίνεις επειδή δεν έχεις αρκετή εμπειρία», μπορεί να υπάρξει το:
«Έχουμε διαφορετική εκτίμηση. Ας δούμε τα δεδομένα.»
Όταν μια προηγούμενη απόφαση αποδεικνύεται λανθασμένη, αντί να ξαναγράφεται εκ των υστέρων η ιστορία, ένας ηγέτης μπορεί να πει:
«Αυτή ήταν η απόφαση που πήραμε τότε. Με τα σημερινά δεδομένα χρειάζεται να την αλλάξουμε.»
Η διαφορά δεν είναι γλωσσικό τέχνασμα.
Είναι διαφορετική αντίληψη της ηγεσίας.
Στη μία περίπτωση η επικοινωνία χρησιμοποιείται για να προστατευθεί η θέση ή το κύρος. Στην άλλη χρησιμοποιείται για να προστατευθεί η λειτουργία της ομάδας.
Από την κουλτούρα επίρριψης ευθυνών στην κουλτούρα μάθησης
Στην κλινική πράξη τα λάθη δεν μπορούν να αντιμετωπίζονται με αφέλεια. Υπάρχουν ευθύνες και πρέπει να αποδίδονται όπου πραγματικά υπάρχουν.
Αλλά υπάρχει μεγάλη διαφορά ανάμεσα στη λογοδοσία και στην προσωποποίηση κάθε αποτυχίας.
Όταν κάθε πρόβλημα μετατρέπεται αμέσως σε ερώτηση «ποιος φταίει;», η ομάδα μαθαίνει να προστατεύεται. Οι άνθρωποι αποκρύπτουν πληροφορίες, αποφεύγουν την πρωτοβουλία και προσπαθούν πρωτίστως να αποδείξουν ότι δεν ευθύνονται.
Αντίθετα, μια κουλτούρα μάθησης ρωτά:
Τι συνέβη; Γιατί συνέβη; Ποιο μέρος της διαδικασίας δεν λειτούργησε; Τι αλλάζουμε ώστε να μην επαναληφθεί;
Η προσέγγιση αυτή βρίσκεται στον πυρήνα της σύγχρονης κουλτούρας ασφάλειας στην υγειονομική περίθαλψη: η οργανωσιακή μάθηση απαιτεί τη δυνατότητα αναφοράς προβλημάτων και λαθών χωρίς η διαδικασία να μετατρέπεται αυτομάτως σε κουλτούρα επίρριψης ευθυνών (Edmondson, 1999; O’Donovan & McAuliffe, 2020).
Οι πέντε «ασπίδες» ενός υγιούς οδοντιατρείου
Πώς μεταφράζονται όλα αυτά στην καθημερινή λειτουργία μιας μικρής οδοντιατρικής ομάδας;
Δεν χρειάζονται πολύπλοκα συστήματα. Χρειάζονται όμως δομές.
- Η πραγματικότητα καταγράφεται
Οι σημαντικές αποφάσεις δεν πρέπει να βασίζονται αποκλειστικά στη μνήμη.
Πρωτόκολλα, γραπτές οδηγίες, σαφείς αρμοδιότητες, πρακτικά συναντήσεων και καταγραφή σημαντικών αποφάσεων μειώνουν την ασάφεια.
Η τεκμηρίωση δεν αποτελεί έκφραση δυσπιστίας.
Αποτελεί στοιχείο επαγγελματικής οργάνωσης.
Και σε ένα περιβάλλον όπου υπάρχει σαφής κοινή αναφορά στο «τι συμφωνήσαμε», υπάρχει μικρότερο περιθώριο για μεταγενέστερη διαστρέβλωση της πραγματικότητας.
- Το feedback είναι αμφίδρομο
Σε μια υγιή ομάδα, feedback δεν δίνει μόνο ο επικεφαλής στους συνεργάτες του.
Μπορεί να συμβεί και το αντίστροφο.
Ο βοηθός μπορεί να επισημάνει ότι μια διαδικασία δεν λειτουργεί. Ο νεότερος συνεργάτης μπορεί να προτείνει μια διαφορετική λύση. Ο manager μπορεί να αμφισβητήσει έναν τρόπο οργάνωσης.
Η δυνατότητα αυτή δεν καταργεί την ιεραρχία.
Την κάνει λειτουργικότερη.
- Τα λάθη αναλύονται πριν προσωποποιηθούν
Πριν αποφασίσουμε ποιος έκανε λάθος, χρειάζεται να εξετάσουμε τι συνέβη.
Ήταν σαφής η οδηγία; Υπήρχε πρωτόκολλο; Είχε εκπαιδευτεί σωστά ο εργαζόμενος; Υπήρχε επαρκής χρόνος; Υπήρξε πρόβλημα επικοινωνίας; Μήπως η ίδια η διαδικασία δημιουργεί επαναλαμβανόμενα λάθη;
Αυτό δεν σημαίνει κατάργηση της ατομικής ευθύνης.
Σημαίνει ότι η ευθύνη αποδίδεται μετά την ανάλυση και όχι πριν από αυτήν.
- Η εξουσία είναι διαφανής
Η ηγεσία γίνεται ασφαλέστερη όταν οι αποφάσεις μπορούν να εξηγηθούν.
Ένας επικεφαλής δεν χάνει κύρος όταν αναγνωρίζει ότι έκανε λάθος, όταν ζητά συγγνώμη ή όταν αναθεωρεί μια απόφαση.
Συχνά συμβαίνει το αντίθετο.
Η παραδοχή του λάθους δημιουργεί ένα ισχυρό μήνυμα προς την ομάδα: εδώ η πραγματικότητα έχει μεγαλύτερη αξία από την προστασία του εγώ.
Και ίσως αυτό να αποτελεί μία από τις σημαντικότερες άμυνες απέναντι σε κάθε μορφή χειριστικής επικοινωνίας.
- Μετράμε και την εμπιστοσύνη — όχι μόνο την παραγωγικότητα
Τα οδοντιατρεία συνηθίζουν να παρακολουθούν οικονομικούς δείκτες, αριθμό ασθενών, παραγωγικότητα, ακυρώσεις, αποδοτικότητα και κόστος.
Όλα αυτά είναι απαραίτητα.
Αλλά μια ομάδα μπορεί να έχει εξαιρετικούς αριθμούς και ταυτόχρονα να βρίσκεται λίγο πριν από την αποχώρηση ενός πολύτιμου συνεργάτη.
Γι' αυτό χρειάζεται να μας ενδιαφέρει και κάτι δυσκολότερο να μετρηθεί:
Μπορούν οι άνθρωποι να μιλήσουν;
Αισθάνονται ότι ακούγονται;
Θεωρούν δίκαιες τις διαδικασίες;
Μπορούν να κάνουν ένα λάθος χωρίς να φοβούνται ταπείνωση;
Εμπιστεύονται ο ένας τον άλλον;
Η ψυχολογική ασφάλεια αποτελεί ομαδικό χαρακτηριστικό και μπορεί να αξιολογηθεί συστηματικά, αντί να θεωρείται μια αόριστη έννοια «καλού κλίματος» (Edmondson, 1999; O’Donovan & McAuliffe, 2020).
Η προστασία του επαγγελματία δεν είναι μόνο ατομική υπόθεση
Συχνά, όταν μιλάμε για δύσκολα εργασιακά περιβάλλοντα, η συζήτηση καταλήγει σε συμβουλές προς το άτομο: να θέσει όρια, να γίνει περισσότερο resilient, να διαχειριστεί καλύτερα το stress, να επικοινωνήσει αποτελεσματικότερα.
Όλα αυτά μπορεί να είναι χρήσιμα.
Αλλά υπάρχει ένα όριο.
Δεν μπορούμε να ζητάμε διαρκώς από τον εργαζόμενο να γίνει περισσότερο ανθεκτικός απέναντι σε ένα περιβάλλον που παραμένει δυσλειτουργικό.
Η πρόσφατη έρευνα σε επαγγελματίες υγείας δείχνει ότι το workplace gaslighting σχετίζεται με burnout, πρόθεση αποχώρησης, χαμηλότερη εργασιακή δέσμευση και quiet quitting, ενώ νεότερα δεδομένα συνδέουν το φαινόμενο ακόμη και με την αντιλαμβανόμενη ποιότητα φροντίδας και την ασφάλεια των ασθενών (Moisoglou et al., 2025a; Moisoglou et al., 2025b; Moisoglou et al., 2026).
Επομένως, η πρόληψη δεν μπορεί να είναι μόνο:
«Πως θα προστατευθεί ο εργαζόμενος;»
Πρέπει να είναι και:
«Πώς θα αλλάξει ο οργανισμός ώστε ο εργαζόμενος να μη χρειάζεται διαρκώς να προστατεύεται;»
Από το «ποιος φταίει;» στο «τι οργανισμό θέλουμε να είμαστε;»
Ίσως εδώ βρίσκεται και η ουσιαστικότερη σύνδεση ανάμεσα στο gaslighting, την ψυχολογική ασφάλεια και την ηγεσία.
Ένα υγιές οδοντιατρείο δεν είναι ένα οδοντιατρείο χωρίς συγκρούσεις.
Είναι ένα οδοντιατρείο στο οποίο οι συγκρούσεις μπορούν να συζητηθούν.
Δεν είναι μια ομάδα στην οποία κανείς δεν κάνει λάθη.
Είναι μια ομάδα στην οποία τα λάθη μπορούν να αναγνωριστούν, να αναλυθούν και να μετατραπούν σε μάθηση.
Δεν είναι ένας χώρος όπου όλοι συμφωνούν με τον επικεφαλής.
Είναι ένας χώρος όπου ο επικεφαλής δεν χρειάζεται τη συμφωνία όλων για να αισθάνεται ότι εξακολουθεί να είναι επικεφαλής.
Και τελικά, ίσως αυτό να αποτελεί μία από τις πιο ώριμες μορφές ηγεσίας στις δομές υγείας: να δημιουργείς ένα περιβάλλον στο οποίο οι άνθρωποι δεν χρειάζεται να σωπαίνουν για να ανήκουν.
Η ποιότητα ενός οδοντιατρείου δεν αποτυπώνεται μόνο στην τεχνική αρτιότητα, στους οικονομικούς δείκτες ή στην εμπειρία του ασθενούς.
Αποτυπώνεται και στον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποί του μπορούν να συνεργάζονται, να διαφωνούν, να κάνουν λάθη, να μαθαίνουν και να εξελίσσονται χωρίς να χάνουν την επαγγελματική τους αξιοπρέπεια.
Γιατί η ψυχολογική ασφάλεια δεν είναι πολυτέλεια μιας «καλής» ομάδας. Είναι μέρος της ποιότητας μιας ώριμης δομής υγείας.
Βιβλιογραφία
- Edmondson, A.C. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Adm. Sci. Q. 1999, 44, 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
- O’Donovan, R.; McAuliffe, E. A Systematic Review of Factors That Enable Psychological Safety in Healthcare Teams. Int. J. Qual. Health Care 2020, 32, 240–250. https://doi.org/10.1093/intqhc/mzaa025
- O’Donovan, R.; Van Dun, D.; McAuliffe, E. Measuring Psychological Safety in Healthcare Teams: Developing an Observational Measure to Complement Survey Methods. BMC Med. Res. Methodol. 2020, 20, 203. https://doi.org/10.1186/s12874-020-01066-z
- O’Donovan, R.; McAuliffe, E. Exploring Psychological Safety in Healthcare Teams to Inform the Development of Interventions: Combining Observational, Survey and Interview Data. BMC Health Serv. Res. 2020, 20, 810. https://doi.org/10.1186/s12913-020-05646-z
- Kukreja, P.; Pandey, J. Workplace Gaslighting: Conceptualization, Development, and Validation of a Scale. Front. Psychol. 2023, 14, 1099485. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1099485
- Moisoglou, I.; Katsiroumpa, A.; Konstantakopoulou, O.; Papathanasiou, I.V.; Katsapi, A.; Prasini, I.; Chatzi, M.; Galanis, P. Workplace Gaslighting Is Associated with Nurses’ Job Burnout and Turnover Intention in Greece. Healthcare 2025, 13, 1574. https://doi.org/10.3390/healthcare13131574
- Moisoglou, I.; Katsiroumpa, A.; Konstantakopoulou, O.; Papathanasiou, I.V.; Prasini, I.; Rekleiti, M.; Galanis, P. Resilience Protects Nurses from Workplace Gaslighting and Quiet Quitting, and Improves Their Work Engagement: A Cross-Sectional Study in Greece. Healthcare 2025, 13, 2064. https://doi.org/10.3390/healthcare13162064
- Moisoglou, I.; Katsiroumpa, A.; Konstantakopoulou, O.; Mangoulia, P.; Tsiachri, M.; Koinis, A.; Kyriakatis, G.M.; Galanis, P. Workplace Gaslighting: Implications for Employees’ Mental Health and Work Life in Greece. Healthcare 2025, 13, 3255. https://doi.org/10.3390/healthcare13243255
- Moisoglou, I.; Katsiroumpa, A.; Papathanasiou, I.V.; Konstantakopoulou, O.; Yfantis, A.; Katsapi, A.; Galanis, P. Association Between Workplace Gaslighting and Perceived Quality of Care, Patient Safety and Quiet Quitting: A Cross-Sectional Study Among Nurses in Greece. Healthcare 2026, 14, 450. https://doi.org/10.3390/healthcare14040450
- Moisoglou, I.; Katsiroumpa, A.; Konstantakopoulou, O.; Papathanasiou, I.V.; Fradelos, E.C.; Yfantis, A.; Peleka, P.; Prasini, I.; Tsalouka, A.; Galanis, P. Impact of Quiet Quitting and Nursing Work Environment on Quality of Care and Patient Safety: A Cross-Sectional Study Among Nurses in Greece. Healthcare 2026, 14, 2119. https://doi.org/10.3390/healthcare14142119
